Tái cấu trúc là con đường tất yếu mà các ngân hàng cần phải tiến hành để tồn tại và phát triển trong xu hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng. Vậy nhưng, các ngân hàng nội sẽ thực hiện như thế nào để bứt phá lên chính “cái bóng” của mình?
Tại Hội nghị sơ kết 6 tháng của ngành ngân hàng, Thống đốc ngân hàng Nhà nước (NHNN) Nguyễn Văn Bình cho biết tái cấu trúc hệ thống ngân hàng sẽ có những bước đột phá trong thời gian tới. Từ trước tới nay mới tái cấu trúc các ngân hàng nhỏ, yếu kém. Trong 6 tháng cuối năm nay sẽ tiến hành tái cấu trúc những ngân hàng thương mại (NHTM) cổ phần lớn.
TS. Cao Sỹ Kiêm, Chủ tịch HĐQT DongABank, cho biết ngân hàng này đang tiến hành sắp xếp, cơ cấu lại ngân hàng trước khi bán cho cổ đông chiến lược nước ngoài để nâng cao giá trị của mình.
Vậy những nhân tố nào sẽ là động lực cho cuộc tái cơ cấu này tại DongABank? Trên thực tế, đã gọi là tái cơ cấu thì cần phải có tiền để xóa nợ xấu, xây dựng lại mô hình tổ chức, công nghệ, phát triển dịch vụ phái sinh...
Khi chính ngân hàng lại “thiếu tiền”?
Đợt tăng vốn điều lệ lên 6.000 tỷ đồng vào tháng 12/2013 từ 5.000 tỷ đồng thông qua phát hành cổ phiếu với giá 10.000đồng/cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu đã không thành công. Không có tiền thì DongABank sẽ làm thế nào với chính mình?
Từ năm 2010 về trước, DongABank được biết đến là một ngân hàng phát triển bài bản với nền tảng là công nghệ. Nhiều sản phẩm như cây ATM di động, thẻ đa năng Đông Á... từng là những sản phẩm làm nên thương hiệu cho DongABank.
Vài năm trở lại đây, DongABank đã chững lại, hoạt động dường như không có gì nổi bật, thương hiệu bị “mắc kẹt” với chính bước tiên phong của mình. Cùng với đó, tăng trưởng của DongABank đã chậm lại và lợi nhuận giảm đặc biệt kể từ 2012.
Năm 2011, lợi nhuận sau thuế của DongABank là 947 tỷ đồng; năm 2012 là 577 tỷ đồng; năm 2013, lợi nhuận sụt giảm rõ rệt chỉ còn 328 tỷ đồng (tỷ suất lợi nhuận tương đương 6,56% so với vốn điều lệ). Mới đây nhất, theo báo cáo tài chính quý I/2014 mà DongA Bank vừa công bố, lợi nhuận sau thuế đạt 87,7 tỷ đồng, giảm 57,6% so với cùng kỳ năm 2013.
Trên thực tế trong giai đoạn 2009 - 2013, lợi nhuận thuần đã giảm với tốc độ CAGR (tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép) 9% một phần do chi phí dự phòng tăng với tốc độ CAGR 22% trong giai đoạn 2009 - 2013 (trong năm 2013 chi phí dự phòng giảm 12% xuống 559 tỷ đồng). Theo đó, ROA và ROE lần lượt giảm xuống chỉ còn 0,5% và 5,5% trong năm 2013; chỉ bằng 1/3 so với 3 năm trước. Trong khi đó tỷ lệ nợ xấu tăng lên 3,9 - 4% trong giai đoạn 2012 - 2013 từ mức chưa tới 2% trong những năm trước đó.
Việc lợi nhuận liên tục ở mức thấp cộng với tỷ lệ nợ xấu tăng đã khiến giá cổ phiếu giảm xuống dưới mệnh giá. Đó cũng chính là lý do khiến DongABank tăng vốn điều lệ không thành công.
Không có tiền, DongABank còn bế tắc ngay cả về nhân sự. Việc ông Lê Trí Thông, Phó Tổng Giám đốc thường trực DongABank, người được nhắm vào vị trí Tổng Giám đốc tương lai, đã chia tay ngân hàng từ ngày 15/2, đã đẩy ngân hàng này vào thế bí khi tìm kiếm nhân sự thay thế.
ACB cũng vậy. Với vị thế là một ngân hàng cổ phần hàng đầu của Việt Nam, nhưng sau “cơn bão” bầu Kiên, ACB đã lao đao và đang phải khắc phục hậu quả của nó. Theo ông Nguyễn Thanh Toại, Phó Tổng Giám đốc ACB, thời gian qua, ngân hàng đã làm mọi cách để giải quyết hệ quả của bầu Kiên và đã khắc phục được, khách hàng đã trở lại, hoạt động đã ổn định, 6 tháng đầu năm hoạt động tương đối tốt, mọi kế hoạch hầu như đạt được chỉ tiêu đặt ra.
Tìm động lực ở đâu?
Tuy nhiên, nếu ACB chỉ dừng lại ở việc ổn định lại hoạt động thì sẽ chẳng có gì phải bàn, nhưng với điều kiện hiện nay, chắc chắn ACB cũng phải tái cấu trúc lại hoạt động của mình để phát triển hơn, khẳng định vị thế của mình và vươn tầm khu vực.
Hiện ACB vẫn chỉ có những cổ đông cũ, chưa có nhu cầu tăng vốn và tìm kiếm cổ đông chiến lược. Vậy động lực nào giúp ACB tự làm mới mình. Nếu chỉ muốn hoạt động hiệu quả hơn, ACB chỉ cần sắp xếp lại hoạt động để tiết giảm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng theo một chuyên gia ngân hàng, hệ thống ngân hàng đang vận động và có một vài nhân tố khá tích cực. Liệu nếu ACB bằng lòng với hiện tại thì có giữ được vị thế của mình, trong khi nhiều nhân tố đang cho thấy sự bứt phá.
“Hơn nữa, hoạt động ngân hàng ở thị trường trong nước dù nói là tiềm năng, nhưng phải khai thác được khu vực nông thôn thì mới có sự tăng trưởng mạnh. Nhưng chiến lược của ACB hiện nay chủ yếu là khai thác khu vực thành thị. Nếu chỉ dừng lại ở đây, ACB sẽ khó mà quay lại tốc độ tăng trưởng như những năm trước. Bên cạnh đó, hiện nhiều ngân hàng đang vươn ra các nước lân cận, như Lào, Campuchia và Myanma. Do vậy, sự bằng lòng của ACB có thể khiến ngân hàng này trở nên nhỏ bé so với nhiều nhân tố năng động khác trên thị trường”, vị này bình luận.
Trở lại với DongABank, theo ông Kiêm, việc tái cơ cấu của DongABank sẽ được thực hiện theo từng bước, đó là đánh giá lại xem cái nào cần làm trước, cái nào cần làm sau và cân đối trên khả năng tài chính của mình để thực hiện.
Thực tế, câu chuyện này chỉ giúp DongABank hoạt động hiệu quả hơn, chứ không có bước tiến nào cho thương hiệu của ngân hàng. Quan trọng hơn, hiện DongABank đang bí trong vấn đề rủi ro tín dụng. Tại thời điểm cuối 2013, tỷ lệ cho vay lĩnh vực xây dựng và bất động sản là 32%. Đây chính là điểm nghẽn khiến ngân hàng này gặp khó khăn trong việc xử lý nợ xấu. Điều đó cũng khiến cho việc tìm kiếm đối tác chiến lược và phương án tăng vốn của DongABank chậm lại.
Thực tế, hiện nhiều ngân hàng nội cũng đang loay hoay với chính cái bóng của mình và chưa tìm thấy động lực để thoát khỏi cái bóng đó. Động lực nào thì ai cũng biết nhưng bằng cách nào để có thì không phải là ngân hàng nào cũng làm được. Đấy mới chính là mấu chốt của vấn đề tái cơ cấu ngành ngân hàng.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét